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???:?????????????郎咸平:这是国有资产流向个人的过程




南方周末　 　2005-06-02 16:23:27


　　
　　■反对声音
　　　　
　　作为长虹改制的实验性项目，5月20日长虹网络成立，这个新公司将探索员工及管理层持股机制，为长虹改革探路。在国企改革中，国企老总只重视激励机制，而忽视了国家、民族和股民的信托责任。
　　据我所知，4月16日长虹发布的2004年年度报告显示，共亏损36.81亿元。而仅仅晚两天，长虹公布的2005年第一季度报告则显示，今年前3个月赚了1.74亿元。巨亏过后刚有一点起色，就迫不及待地推出了这一举措。这很明显就是TCL式的MBO。
　　而这已经被国家明令禁止了。国家刚刚颁布了《企业国有产权向管理层转让暂行规定》，大型国有及国有控股企业的国有产权不向管理层转让。
　　现在，长虹转了个弯又回来了。该不该做，我就不谈了，因为国家已经给出了明确的答案。
　　长虹这次是典型的TCL式MBO。回首TCL的历程就会发现，这实际是一个国有股股权稀释的过程，进一步说，是以股权激励为招牌，以证券市场为渠道，使国有资产逐步流向个人的过程，也是TCL的管理层获取国有资产的过程。
　　目前，国家所推行的所有的MBO，包括TCL的做法，对我而言都是不可接受的。事实上，不单是我不能接受，而且是国家、股民都不能接受的。
　　我认为，国有股本身并不需要市场化，真正需要市场化的是职业经理人团队。我所谈的市场化的职业经理人制度的本质必须符合两个前提条件：市场化的激励机制与信托责任并存。
　　如果企业全年的经营绩效高于全行业的平均水平，那超过部分，可以拿出一定的比例作为管理层的奖励。我相信股民都会认可的。不过，如果做得比行业平均水平差，经理人团队就可以考虑辞职或承担其他相对应的惩罚。
　　我所期望的国有企业团队是一个应该花更多的时间为国有资产创造价值、为中小股民创造利润的市场化团队，而不是一味地追求个人利益最大化。
　　有人说，职业经理人市场化很难，但如果国企管理者连从国家嘴里挖肥肉这样高难度的事情都能做，那么这种市场化的难度，还能难得过盗窃国有资产吗？
　　我认为，建立正确的职业经理人制度，是我国企业迈向世界500强的必经之路。长虹在这个转折点上，应该有一个更正确的取舍。
　　（引自5月26日《每日经济新闻》）

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长虹网络的股权激励不等于MBO




南方周末　 　2005-06-02 16:23:26


　　□尹中余
　　
　　5月20日，作为长虹改制的实验性项目，四川长虹网络科技有限责任公司（以下简称长虹网络）在绵阳宣布成立，新公司将探索员工及管理层持股机制，为长虹电器股份公司改革探路。经绵阳市国资委批准，长虹网络公司将拿出每年的部分盈利，用于管理层和骨干员工购买公司股份，最终使这部分人在5年内持有公司20％的股份。
　　上述消息一经披露，立即引起一些人士的批评和质疑。据媒体引述，香港中文大学和长江商学院金融学讲座教授郎咸平认为，长虹此行为是典型的“TCL式”MBO（管理层收购），其本质就是以股权激励为招牌，以证券市场为渠道，使国有资产逐步流向个人的过程。
　　但我认为，从目前的情况来看，这种观点是站不住脚的。
　　
　　长虹网络的股权激励是正常的企业行为
　　
　　首先，长虹网络的股权激励不等于MBO。管理层收购的概念，应该是管理层通过收购股权达到控股地位，长虹网络的管理层和员工在5年内仅达到20％的比例，远远没有达到控股的目的，所以根本算不上MBO。如果将管理层股权激励都看成MBO，那么世界500强企业中90％都属于MBO了，中石油、中石化、中国联通也都属于MBO了，因为它们都实施了管理层股权激励计划。在当前阶段，MBO已经成为一顶政治化的大帽子，具有一定的否定意义，因此不能随便给人家扣以MBO的帽子。
　　其次，长虹网络的股权激励符合国家规定，不存在违规问题。我国政府一直鼓励高新技术企业实施股权激励，中共中央和国务院还专门为此颁布了专门文件予以指导，如1999年的《中共中央关于加强技术创新发展高科技实现产业化的决定》与2002年的《国务院办公厅转发财政部科技部关于国有高新技术企业开展股权激励试点工作指导意见的通知》，国资委在2005年4月颁布的《企业国有产权向管理层转让暂行规定》专门指出上述文件所涉及的高新技术企业股权激励问题不在禁止转让之列，因此长虹网络作为高新技术企业实施股权激励计划完全符合国家政策，不存在违规操作问题。另外，国资委《企业国有产权向管理层转让暂行规定》的核心思想是防止国有企业管理层利用职务之便侵吞国有资产，而长虹网络的股权激励完全不存在上述担忧，因为长虹电器股份公司管理层不在子公司的改革过程中占有任何股份，改制过程不存在自买自卖行为。
　　最后，长虹网络的股权激励方案通过了政府部门的合法审批。既然该方案已经得到绵阳市国资委的同意，则该方案的合法性就不存在问题，因为绵阳市国资委作为长虹的所有者具有审批的资格。
　　从以上三个方面看，长虹网络的股权激励是一种正常的企业行为。至于郎咸平所说的国有企业“真正需要市场化的是职业经理人团队和管理人的信托责任”这一观点我是认可的，但绝不同意他“国有股本身并不需要市场化”的观点，国有企业产权改革的必要性早已被中国以及世界各国的实践所共同证明。国有企业产权改革与市场化经理人团队的培养是相辅相成的，二者并不存在内在冲突。国有企业的产权改革将有利于市场化经理人团队的建立，经理人获得一定比例的股权后才能自觉与股东利益保持一致，违规经营的成本也会随着提高。在经理人市场最发达的美国，股权激励也一直是公司对高级管理人员激励约束的最有效手段，这也是90％左右的大公司建立股权激励机制的主要原因。
　　
　　辩证看待国有企业的管理层和员工持股问题
　　　　　　　
　　郎咸平等人对长虹网络的批评并非仅仅针对长虹网络个案本身，而是对管理层和员工参与国有企业产权改革这种方式的不满。不可否认，国有企业的管理层和员工在受让本公司国有股权时确实存在不等价交易的可能，尤其是少数管理人员利用自己的权力私下瓜分国有企业的控制权更会导致广大职工的强烈不满，应当受到社会舆论的谴责。但如果将国有企业的管理层和员工持股一概斥之为“暗箱操作”从而导致国有资产流失，则又不太公平。
　　第一，众多员工参与之下的国企改制最廉洁。
　　在国有企业改制过程中，只要主管国企改制的政府官员不廉洁，则不论将国有企业卖给谁都会存在腐败，卖给外资和民营企业时腐败只会更加严重。相对而言，大部分员工参与下的国企改制方式最廉洁，因为每个职工的购买比例都不高，个人行贿的动机不会很强烈。虽然在现实中内部职工受让国有产权确实存在一定的价格优惠，但一般来说这些价格优惠都是明折明扣。
　　第二，员工持股具有其他改制方式不可替代的功能。
　　员工持股有利于缓解社会矛盾。员工持股最早起源于美国，并一直受到美国政府的大力支持，其主要社会背景就是随着资本的逐步集中，社会贫富差距越来越大，员工持股有利于缓解社会矛盾，这一点可供我们借鉴。
　　员工持股可以缓解国企改制与社会就业之间的矛盾。一般来说，外资、国内民营资本收购国有企业之后都会选择大幅裁减员工的方式来提高企业运行效率，因为这种方式最简单、最快捷。如果国有企业通过员工持股方式实现产权改革，则富余人员分流的压力就会小得多，因为员工持股之后管理人员和职工更有可能通过相互妥协的方式解决职工就业与企业效益之间的矛盾：管理人员设法增加就业岗位，职工尽量降低就业条件。
　　员工持股有利于国有企业立足自身提升公司治理水平。很多国有企业老职工在一踏入社会的时候就在该企业工作，配偶和子女也大都在同一企业上班，他们既对企业怀有深厚的感情，个人或家庭生活也最离不开企业，企业的命运与他们个人、乃至整个家庭的命运休戚相关。在改制的时候，我们经常视他们为包袱，唯恐避之不及。其实，他们对企业的忠诚感和归属感正是很多西方企业家梦寐以求的目标，是我国国有企业长期发展过程中留下的一笔宝贵精神沉淀，属于国有企业独有的无形资产，如何发挥作用关键取决于我们的制度设计。如果通过员工持股使他们成为国有企业的股东，他们将会不遗余力地为企业的发展保驾护航。与一般的社会公众股东相比，他们不仅熟悉公司，而且他们一般都会选择用手投票，而不是用脚投票，因为他们无法离开这个企业。
　　第三，员工持股后的企业效率问题是可以克服的。
　　很多人认为，为数众多的职工成为股东之后，公司的决策效率将会显著降低，其实这完全属于投资银行技术问题，有经验的财务顾问完全有能力协助国有企业在改制后不出现“吃大锅饭”现象，很多员工持股公司一直都能很有效率地运行，如联想集团、大众交通等。对于职工股东倾向于现金分红，我们也不能求全责备，上市公司的社会公众股东哪一个不希望多分红、多送股，为什么没有人反对公司上市，而对员工持股就如此耿耿入怀？
　　第四，管理层持股并非现代企业制度的倒退。
　　有不少“理论家”认为管理人员成为股东不符合现代企业两权分离的特征，是企业组织形式的倒退，其实这是对现代企业制度的歪曲和误解。一般来说，企业发展到了一定规模之后原来的创业股东往往力不从心，只好聘请职业经理人打点自己的企业，但这并不是现代企业制度的本质特征，如果创业者能够一直很有效率地管理着自己的企业，则是最好的选择，因为这样就不会存在令全世界投资者头疼的委托代理问题了。按照这些“理论家”的观点，微软肯定不属于现代企业，因为比尔·盖茨一直亲自管理着微软。
　　回到长虹这一案例上来。从我们的长期实践经验看，不仅子公司的股权激励不等于母公司的MBO，而且前者的实施反而很可能成为后者的障碍，因为业绩较好的子公司管理层和职工一旦在自己的公司中持有股份就不愿意在母公司层面重复持股，毕竟个人的出资能力是有限的。我认为，长虹集团选择在子公司进行持股试点实属迫不得已，因为当前阶段母公司改制的阻力太大。
　　（作者为上海隆瑞投资顾问有限公司执行董事）